La incorporación de técnicas de mercadotecnia es relativamente reciente en los museos. Algunos autores mencionan a Philip Kotler y Sidney Levy como pioneros de esta conceptualización, quienes, en un célebre artículo en el Journal of Marketing de Enero de 1969, ampliaron el enfoque del concepto de marketing hacia las organizaciones de acción social.
El concepto típicamente empresarial del marketing describe una serie de diversas prácticas que tienen como denominador común el desarrollo de la gestión comercial de una empresa, a fin de aumentar las ventas de un producto en base a adecuarla con la máxima precisión a la demanda de los clientes. Si partimos de una visión cuantitativista de la explotación de un museo de ciencia como establecimiento público que tenga entre sus objetivos prioritarios ser lo más visitado posible, aplicar unas buenas técnicas de marketing a la gestión del museo parece algo evidente[1].
Es preciso tener en cuenta que el marketing es un recurso que generalmente se usa como herramienta de base adaptativa, es decir, sirve para que las organizaciones —las empresas en particular— conozcan a fondo a sus clientes y a su entorno social con el fin de adecuarse plenamente a ellos y ser de este modo más efectivas en las ventas. El marketing suele partir de la idea de que el deseo y demanda del cliente es el hecho fundamental y prioritario, y de la premisa de que la empresa exitosa construirá su producto o servicio con la máxima precisión en base a dichos deseos o demandas, con el fin de colmarlos con su oferta y sin hacer especiales consideraciones sobre su naturaleza.
Como herramienta que permite conocer a fondo a sus públicos y sus necesidades, el marketing es una práctica interesante para un museo de ciencia. No obstante, puede ser un error aplicar una extrapolación total del concepto de marketing a los museos, pues, a diferencia de la empresa privada, el museo de ciencia de intención transformadora no debería apostar —evidentemente— por usar ese conocimiento de forma adaptativa. La idea no sería tanto usar los estudios de marketing para implementar rápidamente lo que sus usuarios pidan o aquello que más les atraiga o guste, sino para profundizar en aquello que sus usuarios necesiten, apostando valientemente por ejercer un liderazgo cultural robusto y decidido en su comunidad. Los estudios de marketing en los museos de ciencia no deberían por lo tanto tener una intención de fondo adaptativa, sino transformadora[2].
En la aplicación del marketing en entidades de intención social —como sería un museo de ciencia de intención transformadora— es preciso ser muy sutil con el propósito final. Imagínese que se publica un estudio de marketing que concluye en que gran parte de los ciudadanos valorarían positivamente un pastel de chocolate más dulce de lo habitual. Para el sector privado —representado en este ejemplo por una empresa de repostería— la acción inmediata (y muy legítima) sería fabricar ese pastel extra-dulce demandado (observando naturalmente sus políticas de calidad y los límites normativos) y comercializarlo de forma inmediata esperando venderlo bien. No obstante, una entidad de propósito social que tuviera como misión mejorar las condiciones nutricionales de los ciudadanos, emplearía ese mismo estudio para poner en marcha una campaña sobre los riesgos del consumo excesivo de azúcar y edulcorantes, a fin de conseguir una transformación social hacia hábitos más saludables en los consumidores de pasteles de chocolate. En este ejemplo, un mismo estudio de marketing que ofrece información sobre el entorno social tiene consecuencias bien diferentes en uno y otro caso, según sean los objetivos de cada organización: si adaptativos o transformadores.
El marketing es pues un concepto de gran interés para los museos si se enfoca de la forma adecuada. Es decir, no se trata de consultar a los visitantes para implementar adaptativamente lo que pidan (como tradicionalmente hace el sector privado de forma muy legítima y adecuada a sus objetivos y funciones), sino que se trata de incorporar y hacer partícipes a los ciudadanos de la gestión estratégica del museo para conocer sus necesidades y para poder así ofrecerles desde los museos lo mejor y más adecuado que sea posible darles, con una intención determinadamente transformadora: conocer el entorno social a fondo, por supuesto, pero no para saber cómo adaptarse a él , sino para saber cómo transformarlo[3].
Probablemente un estilo de gestión del museo de ciencia contemporáneo de base más adaptativa que transformadora sea precisamente la causa de cierta tendencia a gestionar los museos de ciencia como un tipo concreto de espacio de entertainment[4]. Los museos de ciencia son a menudo identificados por parte de sus públicos (especialmente los del tipo familiar) como un buen lugar para el ocio familiar con niños, de modo que el museo adopta este hecho como una oportunidad y trata de adecuarse a esas expectativas. Este punto de vista de muchas familias sobre la función del museo de ciencia contemporáneo es completamente legítimo y respetable, pero no debería tener el efecto de obligar en modo alguno a los mecanismos de gestión estratégica del museo a compartirlo si no está alineado con sus propias (y también legítimas) visiones para una función del museo socialmente transformadora.
Por otra parte, los estudios de mercado aplicados de forma estricta como mecanismos para saber qué quiere el visitante a fin de ofrecérselo inmediatamente, tienen una aplicación necesariamente limitada en los museos por diversos motivos. Si aceptamos que parte de la función de un buen museo de ciencia es contribuir a facilitar a los ciudadanos el descubrimiento de nuevos aspectos y campos del conocimiento, resulta evidente que no se podrá esperar de los visitantes que demanden al museo aquellas cosas que ellos mismos aún no conocen. Cabe insistir también en que algunos conceptos que tradicionalmente y a menudo se manejan en el mundo del marketing —tal y como el de competidor— carecen de sentido para la gestión de un museo de ciencia que pretenda ser socialmente relevante y trabajar hombro a hombro con otros museos o actores sociales para potenciar su efecto transformador en la sociedad. Otras expresiones tales como segmentación de públicos, van perdiendo también gran parte de su significado tradicional en el seno de una sociedad cada vez más rica, compleja, interdependiente e interrelacionada.
Como el paciente de un hospital o la niña de una escuela, el visitante del museo o la exposición tampoco es un mero consumidor de servicios ni puede quedar reducido a ello, sino que es el sujeto del impacto social que inspira la creación de una exposición y por ello protagonista básico y fundamental de un proyecto museográfico de intención socialmente transformadora. Adaptación vs transformación: cabe preguntarse qué tipo de aplicación ha de tener exactamente el marketing en el marco de un museo de ciencia de intención transformadora que pretenda un cambio social y que persiga ejercer un liderazgo cultural indiscutible en su comunidad: una organización que no debería aspirar a adaptarse a la sociedad para obtener demanda sobre algo ni para venderse bien[5], sino que, contrariamente, debería buscar conocer a fondo las necesidades de sus ciudadanos para poder transformar la cultura científica de la sociedad como es su cometido final.
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[1] De hecho, algunos directores de museos de ciencia han llegado a su cargo precisamente por su experiencia en marketing.
[2] Paradójicamente, aunque la civilización sólo avanza en base a actitudes más transformadoras que adaptativas, los sistemas educativos no siempre parecen trabajar por estimular decididamente esas actitudes desde las bases, aunque a veces así lo proclamen.
[3] En otros casos el marketing se asocia al concepto de competir, identificando de este modo que el museo debe posicionarse de forma ventajosa respecto de otros museos. El significado de la palabra competir debe ser adecuadamente matizado cuando se habla de entidades que pretenden unos fines sociales, como es el caso de un museo de ciencia contemporáneo de intención transformadora. El término competir tiene que ver con aspirar a una misma cosa que tiene un carácter por naturaleza limitado (por ejemplo, competir futbolísticamente por una sola Copa de Europa existente). Pero contribuir a desarrollar la cultura científica de los ciudadanos no es en absoluto un objetivo limitado, sino que precisamente se trata de una misión muy diversa y de muy amplio espectro que precisa necesariamente del empeño de muy distintos actores trabajando conjuntamente, los cuales en todo caso colaborarán pero no competirán.
[4] Es comprensible que exista una tendencia natural a adoptar en los museos una gestión de tipo adaptativo más que transformador, pues el último estilo de gestión estratégica es mucho más complejo y ambicioso que el primero y además ofrece resultados de forma no tan inmediata.
[5] Hay que saber venderse bien, es una expresión que se oye frecuentemente en la gestión de las organizaciones, pero que tiene una cabida limitada en un museo de intención socialmente transformadora.
