Algo que los museos de ciencia comparten frecuentemente con otras entidades de intención social, son las dificultades para desarrollar adecuadamente las necesarias labores de tipo estratégico a partir de amplias relaciones de propósitos de gran alcance social que inicialmente se plantean. Es cierto que la visión es una parte inicial muy importante de toda planificación estratégica, pero los museos de ciencia frecuentemente pasan de la visión a la acción sin —inexplicablemente— desarrollar plenamente el resto de los elementos propios de una planificación estratégica completa.
Los museos de ciencia han devenido en las últimas décadas de finalidad a medio, pasando de ser instituciones dedicadas a la conservación, catalogación, desarrollo y exhibición de una colección, a convertirse en un nuevo medio de comunicación, proceso todavía no completado y en el que se hallan inmersos. En este nuevo papel social, el museo de ciencia asume con un gran optimismo multitud de propósitos y funciones más: desde procurar aprendizaje a escolares hasta la complejísima –e incluso polémica— intención de fomentar vocaciones científicas entre los jóvenes[1], pasando por cosas como contribuir a paliar el efecto del avance de las pseudociencias en la sociedad; aunque todo ello a veces se plantee en base a unos esquemas organizativos y a unos recursos que proceden de las épocas en las que «sólo» se dedicaban a la conservación, catalogación, desarrollo y exhibición de una colección[2]. Esta dinámica ha dado lugar en la actualidad a inmensos catálogos de misiones para los museos de ciencia contemporáneos (en ocasiones más bien de buenas intenciones), tan globales y elevadas como de difícil consecución con los recursos disponibles[3].
Todas esas elevadas visiones pueden ser muy estimulantes y conformar un estupendo punto de partida, pero asumidas indiscriminadamente y sin una adecuada planificación estratégica asociada a cada una de ellas y que sea acorde a los recursos disponibles, pueden tener el efecto de dispersar los recursos del museo y hacerle perder su adecuado enfoque como equipamiento cultural de características singulares que es[4]. En este sentido, a veces no se tiene suficientemente en cuenta que la carencia de una colección que conservar y exhibir es un arma de doble filo para espacios como los science centers contemporáneos. Por un lado es cierto que no tener colección les otorga mayor libertad en la gestión al no tener que afrontar el gran consumo de recursos que en todos los sentidos puede suponer la adecuada custodia y desarrollo de una colección. Pero por otro lado, el hecho de no tener colección que conservar les obliga a ser especialmente efectivos socialmente gestionando los importantes recursos dedicados a ellos. Evidentemente, la permanencia y desarrollo de los science centers no se justificará por la conservación de una colección, sino que sólo lo hará en función del logro de unos réditos concretos y verificables en la cultura científica de la ciudadanía a través del uso del lenguaje museográfico que les es propio y diferenciador de otras iniciativas de divulgación científica.
En todo caso, con bastante frecuencia muchos museos de ciencia muestran grandes problemas estratégicos para determinar con claridad cuál es exactamente la función a la que dedicarse, y no faltan ocasiones en que naveguen en base a ambiguas redacciones de buenos propósitos o improvisando en pos de diversas modas sobre divulgación científica —cuando no en base a diferentes ocurrencias de políticos o administradores del momento— muchas veces sin ser capaces de dar forma a un discurso propio robusto y estable ni explicitar un propósito claro en el que protagonizar el liderazgo cultural en su entorno social al que están llamados. A menudo la causa de esta confusión estratégica tiene sus raíces en un complicado intento —a veces inconsciente— de congeniar la gestión de un museo de ciencia como elemento formativo (y por consiguiente socialmente transformador), con los enfoques mercantilistas que invaden casi todos los aspectos de la sociedad actual y que pueden identificar el museo como un elemento más de consumo de ocio, exigiéndole al museo un papel de proveedor de servicios para un tipo más de consumidores que, en este caso en particular, se denominarán visitantes.
La necesaria y deseable separación entre acción estratégica y acción ejecutiva es un factor clave de la gestión de cualquier organización contemporánea. En el sector privado el consejo de administración está dedicado a trabajar sobre la parte estratégica de la empresa, mientras que el director general con toda su plantilla se dedica a realizar la labor ejecutiva, consistente en conseguir aquellos fines u objetivos que haya determinado el consejo de administración. En el sector público son los funcionarios los que se entregan a la labor ejecutiva, del mismo modo que corresponde a los estamentos políticos trabajar sobre los aspectos estratégicos[5].
No obstante, en el tercer sector social en general y en las entidades culturales en particular, la gestión estratégica aparece a menudo mucho más disgregada, mezclada y difusa que en los casos anteriores. Aunque fundaciones y asociaciones disponen de instancias especialmente dedicadas a la función estratégica (patronatos o asambleas generales respectivamente) con bastante asiduidad y por distintos motivos que excederían las intenciones de este texto, esa vital función estratégica acaba diluyéndose y resultando solo testimonial, solo representativa o incluso de facto inexistente[6].
En el caso de los museos de ciencia en particular —entendidos en este episodio como un tipo de entidades de acción social en tanto en cuanto proclaman objetivos de gran alcance social— no abundan esfuerzos ni recursos específicamente dedicados a la necesaria labor estratégica del museo, por lo que algunos museos de ciencia acaban dedicados casi enteramente a una acción ejecutiva generalmente muy intensiva y agitada en la que se mezclan aspectos estratégicos de forma no siempre adecuadamente diferenciada o explícita[7]. Aunque en cualquier proyecto parece evidente la importancia de apuntar bien antes de disparar, la gestión de algunos museos de ciencia se fundamenta prácticamente de forma exclusiva sobre todo en la acción, lo que se traduce en la práctica en un día-a-día dedicado a una actividad tan apasionada como febril que tiene por objeto sobre todo hacer muchas cosas antes que planificar a medio-largo plazo[8].
La escasa planificación estratégica que se hace en estos casos generalmente no va más allá en realidad de ser una mera reflexión táctica que incluso suele ponerse al servicio de la acción ejecutiva y no a la inversa como sería lo adecuado. En los casos en que existen este tipo de intentos estratégicos —mejor dicho tácticos, se insiste— frecuentemente se articulan además en el contexto del mismo equipo que trabaja sobre la parte ejecutiva, improvisando sobre la marcha a corto plazo con una orientación a la acción inmediata y a los resultados urgentes, y a menudo en base sobre todo a intuiciones personales u opinática[9]. Lo urgente se impone a lo importante y se acaban mezclando papeles que no deberían estarlo, o al menos que no deberían estarlo tanto[10]. En otros casos, este tipo de labores presuntamente estratégicas no se fundamentan en un trabajo estratégico sistemático y regular, enfocado a medio o largo plazo y respaldado por datos y estudios reales, siendo habitual que estén sencillamente basadas en una mera imitación más o menos consciente de lo que hacen otras organizaciones o museos[11].
Sin labores estratégicas explícitas realizadas sistemáticamente por los órganos de gobierno estratégico adecuados, los staffs de algunos museos quedan desprovistos de referencias ideológicas, misiones sociales verdaderamente asumidas, sistemas eficientes de evaluación de resultados, mecanismos de rendición de cuentas o memorias anuales que vayan más allá de simples repositorios de las actividades realizadas durante el año. En esta atmósfera, los siempre limitados recursos y energías se dispersan y es fácil caer en arbitrariedades de diversos tipos, algo que —añadido a un desbordante trabajo cotidiano— puede hacer que los profesionales de los museos cultiven una cierta sensación de desorden en su actividad profesional y acaben gestionando algunos aspectos del museo en el marco de un extra de esfuerzo personal, de una forma que podríamos calificar casi de heroica y que no tendría nada de malo si no fuese porque a menudo se acaba cronificando como la forma habitual de trabajar[12].
Esta dinámica sostenida a lo largo del tiempo puede tener el efecto de desnortar la gestión del museo de ciencia en diversos aspectos. En ocasiones incluso puede desviar su acción social —de una forma especialmente peligrosa por lo que tiene de progresiva e imperceptible— hacia funciones que no le son propias al museo de ciencia, o al menos hacia funciones que no han sido determinadas de forma explícita como parte de una estrategia adecuadamente planificada[13]. En este contexto, el museo de ciencia de inicial vocación transformadora puede sufrir la tendencia a centrarse más en aquello que atrae (conteo de visitantes) o en aquello que gusta (cuestionarios de satisfacción), antes que en aquello que impacta socialmente.
Esta falta de atención a la planificación estratégica es notable incluso desde los compases iniciales de la creación de un museo de ciencia: algunos proyectos de nuevos museos se articulan antes de nada sobre la base de un proyecto arquitectónico extraordinario, existiendo en ocasiones una fuerte tendencia a reducir el proyecto de nuevo museo a un reto de arquitectura o a un mero espacio-a-construir que a posteriori se estudiará cómo rellenar[14]. En los casos más dramáticos, algunos museos pueden acabar incluso cerrando tras años sin haber sido capaces de describir una gestión estratégica eficiente[15].
Pero mucho antes que planos, los proyectos de nuevos museos de ciencia necesitan planificación. La planificación estratégica o la articulación de organismos estratégicos en los museos de ciencia es un empeño que no debería resultar inasequible a ningún tipo de museo pues puede abordarse de diferentes y sostenibles formas según las necesidades de cada uno de ellos, no pareciendo en absoluto necesario que exista explícitamente ninguna especie de consejo con personas dedicadas de forma expresa ni constante. Podría ser viable, por ejemplo, crear una mesa dedicada a labores estratégicas compuesta por algunas personas del staff o de otros estamentos de la organización y que esté complementada por participantes externos que pueden ser cambiantes. Esta mesa se reúne con la regularidad y la frecuencia adecuadas, y siempre estará dotada de objetivos claros y plena de sentido expeditivo, creando mecanismos de control de la gestión que están al alcance de las organizaciones[16]. Se sabrá pronto y con facilidad si esta mesa de labores estratégicas funciona adecuadamente: uno de los indicadores de claro éxito es que no volverán a ser necesarias más reformas ni puestas al día repentinas del museo cada cierto tiempo[17], ya que los cambios que precise el museo y su evolución propia en todos los sentidos surgirán de forma progresiva, ordenada, regularmente y en una dinámica bien adecuada a las necesidades sociales; a salvo de brusquedades, tendencias o ideologías de moda[18] de cada momento, o de proyectos que en realidad respondan a otros intereses u objetivos distintos a los propios del museo[19]. Como sucede con tantas otras cosas, un proceso de remodelación eficaz para un museo debe ser paulatino, no repentino.
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[1] Fomentar vocaciones científicas es un propósito muy interesante y habitualmente mencionado por los museos de ciencia, particularmente desde que se puso de manifiesto un descenso bastante generalizado de este tipo de vocaciones. En todo caso no debe perderse de vista que el museo de ciencia de intención transformadora tiene sus fundamentos básicos en contribuir a crear una cultura científica básica en los ciudadanos, sea cual sea su edad, profesión o incluso sea cual sea su vocación. En este aspecto cabe notar que, a pesar de que muchos proyectos de divulgación científica tienen como público objetivo a los escolares, en realidad éstos configuran una parte de la población que dispone de una formación científica relativamente buena, precisamente por hallarse en su etapa escolar. En sentido estricto podría decirse que existen más carencias de cultura científica en otros colectivos, por ejemplo entre diversos altos directivos o políticos, quienes además participan en la toma de decisiones trascendentes para la sociedad.
[2] … Dedicación que ya consumía y consume gran cantidad de recursos del museo per se.
[3] En el marco de los congresos mundiales de museos de ciencia (Science Centre World Summit) suelen redactarse distintas declaraciones acerca del sector de museos de ciencia (tal y como sería la Declaración de Toronto de 2008, la de Ciudad del Cabo de 2011, la de Mechelen de 2014 o el Protocolo de Tokyo de 2017) las cuales vienen enunciando largas relaciones de ambiciosos propósitos, visiones e intenciones para la actividad social de los museos de ciencia. A pesar de su indudable valor como visiones de partida, estos propósitos e intenciones son tan apasionantes como de complicada asunción, desarrollo y sobre todo verificación, y normalmente no vienen aparejadas al resto del desarrollo estratégico adecuado para su consecución.
[4] La idea no es limitar la acción del museo, sino concentrarla y enfocarla en su función nuclear relacionada con el lenguaje museográfico como forma de intensificar al máximo su eficacia social. Esta intención de enfocar los esfuerzos del museo contemporáneo, podría relacionarse metafóricamente con el uso de una lupa para concentrar rayos solares: cuanto más pequeño es el punto de enfoque que se consigue, mucha más es también la intensidad calorífica que se obtiene.
[5] Es posible que diversas personas participen de labores estratégicas y también de labores ejecutivas, pero en estos casos es muy recomendable que los papeles estén explícitamente diferenciados en sus distintos momentos.
[6] Es verdaderamente sorprendente que la planificación estratégica reciba menos atención justamente en uno de los sectores donde más se precisaría, pues en el sector social la gestión estratégica acaba siendo más importante que en otros entornos donde es mucho más habitual, tales como la empresa privada, por ejemplo. En el sector privado, la orientación a la rentabilidad económica siempre actúa como un potente faro o guía de la actividad. Pero cuando —como en el caso de un museo de ciencia— los objetivos están formados por ideales, es mucho más complejo y a la vez más necesario determinar con claridad objetivos estratégicos perfectamente asumidos por toda la organización.
[7] La orientación preferente a la labor ejecutiva es una constante en el sector de los museos de ciencia. Es sencillo comprobar este hecho con facilidad recurriendo a la bibliografía existente, en gran medida compuesta por manuales que suelen ser identificados en el seno del sector como auténticos «recetarios». Libros como el clásico Cookbook del Exploratorium (anteriormente citado) en ocasiones han podido ser recibidos por algunos museos de una forma excesivamente dogmática, sobre todo cuando han entrado en contextos de limitada formación museística y con pocos recursos estratégicos.
[8] En algunos casos esta opción radical por la acción, llega al extremo de que los pocos lapsos dedicados a la reflexión o a la planificación estratégica, se llegan a vivir como una pérdida de tiempo fruto de una actitud poco eficaz (¿). Esta acusada inclinación por la acción ejecutiva en los museos de ciencia podría entenderse también como una opción de tratar de viabilizar el museo en base precisamente a no parar de hacer cosas, hasta cierto punto bastante independientemente de los resultados obtenidos o de los objetivos planteados a medio o largo plazo; un poco del mismo modo que un funambulista atraviesa la cuerda floja presuroso apretando el paso, probablemente por ser internamente consciente de que se caería si se queda pensando parado sobre el cable.
[9] La opinática puede definirse como la actitud de diagnosticar o tomar decisiones basándose solamente en opiniones y percepciones personales, sin ninguna necesidad de justificarlas con los informes adecuados o explicar en qué se basan.
[10] Para algunos proyectos se marcan plazos imposibles, exigiendo los directivos a los profesionales que desarrollen un sentido expeditivo antes que una búsqueda de la excelencia (lo mejor es enemigo de lo bueno es un dicho que suele aflorar en estos casos). No obstante y muy sorprendentemente, al final del trabajo a menudo esos mismos directivos evalúan los resultados en función de su excelencia, al parecer olvidando que en su momento lo que exigieron no fue excelencia sino sentido expeditivo.
[11] En el marco de esta frecuente preferencia de los museos de ciencia por la acción ejecutiva, cuando se toman referencias de iniciativas exitosas de otros museos no es raro que se haga en base a las formas más que a los fondos. El riesgo radica en que adoptar cosas de otros museos fuera del contexto de una planificación estratégica que permita su adecuada reinterpretación local, puede acabar teniendo el efecto de que el museo las trate como simples «recetas», pudiendo resultar de una efectividad museística y trascendencia social muy discutible.
[12] A pesar de lo encomiable de esta actitud plenamente entregada a resolver el día-a-día que es tan típica de los museístas, no se sabe de ningún experto en management que haya manifestado nunca que el heroísmo sea una forma aconsejable de gestión de una organización.
[13] En este orden de cosas: habitualmente existen importantes dificultades en los museos de ciencia para promover y mantener una dinámica de formación continua y regular de sus profesionales. Probablemente esto tenga que ver con un posible efecto de círculo vicioso: las dificultades para planificar estratégicamente se traducen —entre otras cosas— en generar pocos planes formativos para los staffs. Estas plantillas poco formadas, a su vez, carecen evidentemente de suficiente formación como para asumir y fomentar planificaciones estratégicas. Las carencias de una formación regular adecuada y actualizada para las plantillas de los museos —en particular en el caso de los efectivos más jóvenes— puede resultar demoledora en el sector museístico a medio plazo.
[14] Atendiendo a la génesis de muchos museos de ciencia relevantes podría decirse que el edificio físico es la culminación de un proyecto museístico y rara vez el inicio. De hecho, el poder disfrutar de un gran edificio especialmente dedicado suele ser la consolidación definitiva de un proyecto de museo de ciencia que ya había mostrado ampliamente su viabilidad social residiendo en otros espacios provisionales o menores.
[15] El problema en este caso es que rara vez el cierre de estos museos se atribuye al fracaso de la gestión estratégica —que suele ser el verdadero motivo— y se alegan otros argumentos que suelen tener que ver con la esfera ejecutiva. Así, el doloroso cierre del museo ni tan solo ofrece el consuelo de poder al menos aprender porqué un museo de ciencia puede acabar cerrando.
[16] Algo parecido se viene haciendo con los Consejos de los niños que muchos museos de ciencia acogen en los últimos años. Sorprendentemente, en algunos casos la primera vez —y única— que se ha creado algún tipo de órgano con funciones estratégicas en el museo ha sido en base a este tipo de Consejos de los niños…
[17] Típicamente cada diez años los museos pueden entrar en crisis de obsolescencia que normalmente se venía masticando cinco años antes. La única forma de salir de esta situación parece ser abordar una profunda reforma museográfica total del centro, algo para lo que no siempre se encuentran recursos fácilmente y que en cualquier caso no cambiará el escenario al cabo de diez años más.
[18] Las carencias de planificación estratégica en los museos de ciencia pueden ser la razón de fondo de que muchos de estos establecimientos tengan una especial inclinación a subirse al carro —con la presunta intención de mantenerse al día— de distintas tendencias museísticas de aparición súbita y apariencia reformadora —o incluso actualizadora— de la museología, que tan a menudo acaban siendo solo modas pasajeras, frecuentemente con poco interés en la evaluación de los resultados que preconizan. Seguramente por esta razón los museos de ciencia son frecuente blanco de ciertas iniciativas de vocación revolucionaria que sorprendentemente a menudo proceden de campos de la comunicación que no tienen nada que ver con la experiencia museística, o que en muchos casos están impulsados por colectivos que carecen de tradición profesional en el mundo museístico.
[19] En realidad, trabajar en el marco de una transformación progresiva y regular gestionada por órganos estratégicos, evitando así renovaciones bruscas, drásticas y totales cada cierto tiempo, no es nada nuevo ni original ni es algo que muchas organizaciones exitosas no lleven tiempo practicando, como —por ejemplo— cualquier empresa privada que funcione.
