Como núcleo y eje central de la acción social de un museo que pretenda alguna relevancia social, la plena participación del visitante en todo lo que envuelve a la experiencia museográfica a diversos niveles será un criterio de gestión fundamental del museo de intención transformadora[1]. Este es un aspecto que hace el proyecto de un museo de ciencia transformador poco compatible con ciertas iniciativas museográficas eminentemente de autor; proyectos basados en discursos museográficos de talante personalista, escritos frecuentemente a espaldas de las verdaderas necesidades de la comunidad en que el museo existe y a la que el museo se debe en primera instancia[2].
La importancia de la participación de los visitantes y de otros agentes sociales en la vida del museo —que pasan así a convertirse en sujetos plenamente activos del mismo— es tanta que no debería entenderse de forma ingenua. Participar de la vida de un museo no es algo que pueda hacerse de forma precipitada, reduccionista ni confundiendo espontaneidad con improvisación ni creatividad con arbitrariedad. Incluir al visitante en diferentes aspectos de la gestión de un proyecto museístico no tiene nada de fácil ni de evidente y precisa importantes recursos y una gestión muy cuidadosa y regular, basada en la adecuada creación de diferentes tipos de plataformas de participación y creación compartida a partir de una oportuna formación previa, todo ello con el fin de conseguir una participación verdaderamente eficaz a todos los niveles[3]. Por todo ello la participación mal entendida puede acabar siendo en ciertos museos más una bonita intención anecdótica que una realidad contrastada, efectiva y verdaderamente útil tanto para el museo como para los participantes[4].
Esta vocación participativa de los museos de ciencia contemporáneos que convierte al visitante en sujeto activo en el museo, es en la actualidad un enfoque que se ha acogido con bastante entusiasmo en el sector[5]. No obstante, en realidad no es algo tan novedoso como a veces puede parecer, pues la museología interactiva del siglo XX ya se fundamentaba en la participación de equipos muy diversos en el desarrollo y creación de los elementos museísticos. Es más: el propio efecto de la llamada museología interactiva se verifica en el marco de un proceso plenamente participado con los miembros del grupo visitante, es decir, del buen módulo interactivo puede decirse que realmente no es un producto completo hasta que un grupo de visitantes lo usa y conversa intelectualmente con él y físicamente acerca de él con los compañeros de visita. Los visitantes podrían entenderse en cierto sentido como piezas fundamentales del funcionamiento de un buen módulo interactivo.
En otro orden de cosas, la participación integral del visitante en todos los procesos del museo abre las puertas a una nueva función social del museo, el cual se configura no sólo como espacio que se visita, sino como espacio que se contribuye a crear y construir. En el contexto de la sociedad contemporánea, la participación en el museo puede así configurarse como una actividad vital regular y alternativa, recuperando una forma de entender el tiempo libre y la construcción social e intelectual personal relacionada con el desarrollo de la creatividad y el conocimiento.
En algunas ocasiones el atractivo concepto de la participación en el museo se puede estirar conceptualmente en exceso y acabar mutando hacia una forma de gestión museal sorprendente, en la que al público se le traslada una muy amplia responsabilidad sobre la oferta del establecimiento, bajo la argumentación llevada al extremo de que el museo lo tiene todo por aprender respecto a las necesidades de sus públicos. Los responsables de los museos podrían llegar a olvidar en estos casos que la participación en el ámbito del museo se basa en una construcción conjunta de conocimiento con los expertos del museo, exponiéndose a acabar identificando la participación con un proceso según el cual los visitantes asumen por su cuenta amplias cuotas de la gestión del museo en el marco de una discutible concepción del eclecticismo y la porosidad social; una actitud que, además, puede resultar muy vendible a corto plazo[6]. En estos casos se corre el riesgo de renunciar a ejercer la profesión y hacer dejación de la gestión y liderazgo que los profesionales de la museística le deben al museo y que es el marco y contexto necesario que fundamenta todo proyecto de participación externa. La participación es un mecanismo de gestión extraordinario en múltiples facetas, pero siempre debe estar respaldada por una dirección estratégica y ejecutiva sólidas, propias de un museo bien liderado, con gran determinación y de ideas claras[7].
La participación no puede entenderse como un concepto solamente relacionado con el visitante, pues también es un ejercicio que debe afectar organizativamente a la estructura interna del museo, en diferentes órdenes y a distintos niveles:
El cuadro anterior relaciona las dos áreas de gestión de un museo de intención transformadora (parte ejecutiva y parte estratégica) con los agentes participantes externos e internos, y lo hace desde la base de considerar a los visitantes un factor tan relevante e interno como el propio staff del museo. De esta relación emanarían cuatro marcos de participación:
Participación interna a nivel estratégico: los mecanismos de gestión estratégica del museo (los patronatos de las fundaciones de las que algunos museos dependen, por ejemplo) podrían potenciar su participación e implicación plena en aquellas labores estratégicas del museo específicamente relacionadas con la labor museística, intentando profundizar en las necesidades concretas del museo y su lenguaje propio, yendo así mucho más allá sólo de labores —a veces un tanto prosaicas— de representación. Por su parte, la participación de los visitantes en las decisiones estratégicas será clave, accediendo el museo a escuchar a los diferentes públicos que ya tiene —o aquellos a los que aspira— mediante diversos recursos comunicacionales. Y ello tanto en el marco de los proyectos de investigación previa (aquellos que se desarrollan con antelación a la realización de la exposición a fin de conocer las necesidades de los diferentes públicos), como en los proyectos de evaluación (aquellos que se desarrollan en la exposición con el fin de conocer su eficacia comunicativa)[8].
Llegado este punto cabe insistir nuevamente en la importancia de la plena participación de los visitantes sobre todo en la gestión estratégica de un museo transformador que aspire a una verdadera repercusión social e intelectual en su entorno. Es fundamental que el museo ponga en marcha todos los mecanismos a su alcance para incluir las necesidades de su entorno propio en particular o de su público objetivo en general a fin de conocer qué es lo mejor que el museo puede ofrecerle en relación con la cultura científica y en base a sus recursos propios, y en este empeño es preciso que participe el visitante en primera persona. En ocasiones este planteamiento se interpreta de forma un tanto laxa y los esfuerzos se centran a la hora de la verdad en explorar qué es aquello que a los visitantes gusta o aquello que a los visitantes atrae, lo cual no es suficiente[9]. El museo de ciencia transformador tiene vocación de liderazgo cultural y aspira a una repercusión de intención transformadora, pretendiendo impactar mucho antes que atraer o gustar.
Participación externa a nivel estratégico: es posible contar con diferentes tipos de grupos de asesores estables que puedan participar de los procesos de planificación estratégica del museo[10]. En estos casos es necesario crear grupos de perfil y número cuidadosamente determinados que se reúnan con la frecuencia necesaria en base a una agenda de total sentido expeditivo y perfectamente orientada a resultados. Los miembros de estos paneles de asesores pueden ser cambiantes y colaborar de forma fluida con la gestión de los órganos estratégicos estables del museo.
Participación interna a nivel ejecutivo: Por una parte es fundamental que se profundice en las relaciones transversales entre las personas y equipos profesionales propios de la acción ejecutiva de los museos, evitando hacer de los distintos departamentos del museo auténticos recintos aislados sin apenas porosidad. A menudo la comunicación interdepartamental no es suficiente y las exposiciones se realizan de forma secuencial o incluso en cadena, perdiéndose así las grandes oportunidades y ventajas que aportaría la estructuración de un buen equipo unido y mixto de diversos profesionales trabajando ordenada pero conjuntamente. En estos casos puede llegar a confundirse el sentido expeditivo con la precipitación, ya que aunque los trabajos realizados en grupo precisan muchos más medios y tiempo, los resultados siempre suelen ser mucho mejores que los propios de procesos de base estrictamente individual, a pesar de que esta última práctica acaso pueda aportar una aparente sensación de eficiencia o de ahorro de tiempo y recursos.
Por otro lado, los visitantes pueden ser fundamentales también en las labores ejecutivas del museo, algo que puede proyectarse desde diferentes tipos de iniciativas de voluntariado. No en vano el voluntariado es uno de los recursos a disposición de muchos museos de ciencia que más les asimilan a otras entidades del tercer sector, y que evoca directamente uno de los términos más manejados por las ONLs: la idea de complicidad. Las entidades de propósito social que funcionan con más eficacia son aquellas capaces de tejer redes con la comunidad en la que se encuentran, creando unos nexos de profunda complicidad con los ciudadanos. En el mundo de los museos de ciencia contemporáneos, esta complicidad a la que tanto se aspira en el tercer sector tiene su base de los procesos de participación de los visitantes, y es uno de los fundamentos que permite al museo de ciencia ostentar el liderazgo cultural al que está llamado en su comunidad[11].
Participación externa a nivel ejecutivo: los museos de ciencia pueden profundizar en la exploración de infinidad de formas de participación a este nivel. Desde los estamentos universitarios a la empresa privada, pasando por otras organizaciones culturales a nivel local o global, son muchos los intereses comunes que pueden identificarse en el marco de convenios de colaboración[12] que permitirán al museo disponer de excelentes recursos asequibles para su día a día, ofreciendo a cambio a otras instituciones la oportunidad de beneficiarse de la colaboración con una organización de especial repercusión social, tal y como es un museo de ciencia[13]. También cabe mencionar el caso de los diferentes tipos de creadores y tecnólogos particulares que habitualmente acuden a las llamadas de ciertos museos de ciencia para prestar su colaboración museográfica en aspectos tales como piezas o módulos interactivos[14].
Tanto a nivel ejecutivo como estratégico la relación intensa con otros museos de ciencia y el enfoque de trabajo en red con ellos es un aspecto básico. Dada la gran heterogeneidad de los museos de ciencia no siempre será fácil encontrar formas eficientes de trabajar conjuntamente, pero vale la pena hacer todo lo posible en este sentido. Los profesionales de los museos deben participar regularmente en iniciativas de colaboración y relación con otros museos, tanto a nivel local como global; un aspecto para cuyo desarrollo será básico contar con una visión elevada de los directivos que permita viabilizar y fomentar este tipo de relaciones mutuas.
En todo caso es fácil comprender que un buen proyecto de participación no ingenuo en un museo requerirá gran cantidad de tiempo, pasión, diálogo y exploración de puntos comunes de encuentro, pero finalmente dotará al museo de una saludable interdependencia y complicidad con otros actores sociales de su entorno próximo —y también lejano— que será clave en su capacidad para crear complicidades sociales y, por consiguiente, en su capacidad para aplicar sus activos transformadores.
ANTERIOR: El museo transformador quiere ser compartido.
SIGUIENTE: Diálogo entre disciplinas.
[1] En los últimos años, el concepto de participación en los museos se ha extendido de la mano de Nina Simon y su libro The Participatory Museum.
[2] El fomento de la participación de los visitantes en diversos ámbitos del museo demuestra, sobre todo, una actitud receptiva, abierta y transparente del museo con sus públicos. Esta actitud —que reconoce implícitamente que el museo le debe un servicio a su comunidad y que precisa de la colaboración de sus públicos para optimizar su servicio— es básica para un museo que pretenda obtener relevancia entre sus beneficiarios. Naturalmente, este talante no está en absoluto reñido con el hecho de que los profesionales museísticos aspiren a que el museo ostente un liderazgo cultural decidido y comprometido en su comunidad.
[3] Para implicar de forma efectiva a los vecinos de un barrio en la elección de los árboles del parque y conseguir su plena participación en esa decisión, es evidente que primero deben formarse esas personas adecuadamente (en este caso en lo relativo a las características de los árboles), de modo que las personas puedan participar plenamente del total del proceso: no sólo participar en la contestación de las preguntas sino también participar del proceso de formularlas.
[4] Proyectos como el Consejo de los Niños —promovido por el pedagogo Francesco Tonucci— han sido probados con buenos resultados en diversos museos. Se trata de un organismo de propósito estratégico que el museo promueve a nivel local, que está formado enteramente por niños y que, cuidadosamente gestionado, puede ofrecer información relevante de valor estratégico para el museo. Supone un excelente ejemplo de participación del visitante en el museo, en este caso relacionada con los niños como usuarios fundamentales del museo de ciencia.
[5] Desde distintos foros se ha reivindicado que los museos permitan la participación de los visitantes, aunque cabe destacar que no es tan intensiva este tipo de demanda de participación del destinatario final del mensaje en los entornos propios de otros lenguajes tales como la literatura, el cine o el teatro. Seguramente en esto tenga algo que ver el hecho de que en la experiencia museográfica el visitante participa del espacio físico propio de la exposición, lo hace en tiempo real y en el marco de una experiencia intensamente social, por lo que los visitantes identifican una especial proximidad con el lenguaje museográfico.
[6] En estas ocasiones, el criticado exceso de protagonismo e individualidad por parte de los museístas, se reconvierte así, en el extremo opuesto, en un exceso de protagonismo e individualidad por parte del público.
[7] Aunque pueda parecer contradictorio, los proyectos de participación exitosos necesitan museos muy maduros profesionalmente a nivel interno.
[8] En este epígrafe se podría incluir la iniciativa del Consejo de los Niños anteriormente mencionada.
[9] Atraer y gustar son propósitos también interesantes pero relativamente sencillos y rápidos de conseguir empleando una serie de recursos habituales que funcionan con bastante eficiencia cuantitativa en el contexto de un museo. Las pretensiones del museo transformador van más allá, tienen que ver con impactar intelectualmente (transformar) y transcurren por cauces más sofisticados.
[10] El perfil de estos asesores externos puede ser muy diverso e incluir desde miembros del staff de otros museos a eruditos de diferentes campos.
[11] Un ejemplo podrían ser los colaboradores que como explainers se ofrecen voluntariamente al museo: desde estudiantes a personas de la tercera edad que son fans del museo.
[12] Llegado este punto cabe comentar que debe identificarse con precisión qué agentes son colaboradores y qué agentes son proveedores, pues en ocasiones el matiz puede ser sutil. Los colaboradores se relacionan con el museo buscando marcos de trabajo conjunto con el objetivo de compartir valores y visiones que acentúen sus respectivas intenciones de repercusión social. Los proveedores ofrecen un servicio al museo a cambio de una compensación normalmente predeterminada.
[13] Por ejemplo: un departamento concreto de una universidad de ingeniería puede participar en diferentes proyectos de mejora tecnológica de ciertos módulos interactivos, en el marco de distintas tesis doctorales. Idem podría comentarse en el caso de una universidad dedicada a las ciencias de la educación.
[14] El Science Gallery de Dublín ha creado diversas exposiciones temporales a base de amplias open calls que le permiten disponer de todo tipo de excelentes piezas ofrecidas en préstamo por diferentes tipos de científicos, artistas y creadores, los cuales actúan como plenos partners del museo.
