Al hilo de los contenidos del punto anterior: si algo caracteriza a los principales y más importantes museos de ciencia —entendiendo por tales aquellos que han sido más influyentes a través de la historia— es sin duda el hecho de que han nacido como un proyecto con visión y resultados enfocados a largo plazo, manteniendo un gran respeto y conocimiento del lenguaje museográfico y aparejados a un serio programa de investigación museística realizado en el marco de un equipo diverso, formado y bien liderado —quizá más liderado que dirigido—. No obstante, los museos de ciencia contemporáneos frecuentemente se han identificado con un tipo más de equipamiento urbano, en particular cuando han sido iniciativas de la Administración. En este contexto, su creación se ha orientado a menudo de forma reduccionista desde la mecánica propia de un concurso de licitación más.
Hacer una piscina municipal es relativamente sencillo: se proyecta sobre unas bases técnicas ya muy desarrolladas y optimizadas, se presupuesta, se concursa, se construye y se inaugura. Un contrato externalizado de mantenimiento y limpieza y un pequeño equipo de conserjes según los horarios que se pretendan, serán finalmente todo lo fundamental que se precise para que la piscina pueda empezar a funcionar ofreciendo un servicio de índole deportiva a los ciudadanos.
Pero el habitual sistema de concurso de licitación no sirve para resolverlo todo (aunque a veces se actúe como si así fuera) y un museo de ciencia sostenible, transformador y relevante no tiene este tipo de génesis —o al menos no del todo—. A pesar de ello, en ocasiones se aspira a reducir al concepto llamado llaves-en-mano el proyecto de un museo de ciencia; un espacio que necesita muchísimo más que unas llaves para funcionar con la suficiente eficacia social. La existencia de algunas empresas de exposiciones-y-museos-llaves-en-mano que manifiestan una enorme versatilidad en los servicios museísticos que dicen ser capaces de prestar, ha podido contribuir a crear la ilusión en algunos decisores poco informados —o muy ocupados— de que es posible conseguir un museo de ciencia viable para una comunidad a base de reducirlo a un encargo y siguiendo un procedimiento concursal similar a cómo se consigue una piscina municipal.
Una característica propia del mundo de los museos de ciencia tiene que ver con una particular forma de gestionar los recursos que a ellos se dedican. Normalmente los museos de ciencia funcionan con presupuestos muy limitados cuando no con verdaderas dificultades económicas. No obstante, en los momentos puntuales de su creación o reforma se desbloquean a menudo grandes cantidades de dinero de una forma hasta cierto punto repentina y que contrastan con mucha fuerza con la disponibilidad financiera que regularmente tendrá el museo tras su inauguración o reforma. Seguramente esta es una de las causas que promueve que afloren diversos tipos de empresas de museos-llaves-en-mano, las cuales a menudo aseguran estar especializadas prácticamente en todas las disciplinas que atañen a un museo de ciencia, prometiendo poder ofrecer un servicio integral. A la hora de la verdad puede acabar siendo bastante discutible que algunas de estas empresas conozcan las verdaderas necesidades de un museo de ciencia y que tengan un conocimiento suficiente de la experiencia museográfica, aunque sí es indudable que dominan la técnica de ganar concursos, normalmente a condición de que sean lo bastante jugosos[1].
El caso de los llamados centros de interpretación —un tipo de establecimiento museístico que proliferó durante los años de la aparente bonanza previos a la recesión de 2008— puso de manifiesto las limitaciones del concepto llaves-en-mano. En algunos de los casos más dramáticos, estos espacios —sobre todo productos de interiorismo más que de museología— mostraron grandes problemas de viabilidad social a medio-largo plazo[2]. Tras un par de años de aparente éxito de asistencia favorecidos por el efecto de atracción de la novedad inicial, sus caras y lujosamente diseñadas salas, languidecían bajo la gestión febril de un apasionado y único conserje: el centro de interpretación parecía haber sido dado por amortizado demasiado pronto por parte de sus visitantes potenciales. Con un proyecto inicial normalmente poco flexible ni relevante, laxo y caro, sin un equipo humano interno adecuadamente formado ni estable, sin un plan ni acción estratégica cualificada, sin una servucción meditada ni probada, sin cocinas en que hacer museística cada día y con un presupuesto regular ridículo dado que todo el dinero se gastó en la grandiosidad —a menudo arquitectónica— del proyecto inicial, sólo le quedan al centro largos años por delante de paciente espera de nuevas inversiones para tratar de reformar las salas; largos años vividos a base de organizar actividades de dinamización que seguramente serían más propias de otros espacios o para cuya programación no hubiera sido necesario construir todo un centro de interpretación. Eso cuando no a base de imaginar prácticamente cualquier servicio que pueda atraer gente (incluidos cumpleaños, bodas, bautizos o comuniones) o extraer del equipamiento cualquier otra rentabilidad de cualquier otro tipo[3].
Hacer un museo o exposición con una empresa de exposiciones-llaves-en-mano puede llegar a ser, por lo tanto, algo así como comprar un regalo en una tienda de regalos. Pero no se trata de una situación de la que pueda responsabilizarse a las propias empresas de exposiciones-llaves-en-mano, pues éstas acceden a menudo a los museos gracias a un tan amplio como sorprendente beneplácito de las altas direcciones, las cuales les tienden puentes de plata y les dotan de gran poder y credibilidad museística, algo que —sorprendentemente— se suele conceder en mucha menor medida al equipo del museo que brega día a día en las salas. El resultado es que con frecuencia algunas empresas de exposiciones-llaves-en-mano —a veces justificándose en las limitaciones formativas de sus clientes— campan por sus respetos en el museo, terminan y dejan la explotación de la exposición para el equipo habitual del museo, el cual en ocasiones ha participado solo tangencialmente de todo este proceso. Finalmente, de los habituales y previsibles problemas derivados de la explotación y gestión de una exposición —o museo— que se ha concebido llaves-en-mano se suele acabar responsabilizando paradójicamente al staff del museo.
Como ya se ha comentado y siempre es interesante recordar, los módulos interactivos del Exploratorium no fueron comprados en una tienda especializada ni fueron el producto de un concurso entre empresas-para-museos. Las salas del Palais de la Decouverte o del Ontario Science Center tampoco fueron objeto de un encargo llaves-en-mano[4]. Por descontado lo anteriormente expuesto no significa en absoluto que no se pueda crear un museo de ciencia a partir de la colaboración con diversas empresas especializadas (cuya participación es evidentemente imprescindible en distintos momentos del proyecto), sino solo que un museo de ciencia que pretenda ser socialmente relevante deberá asumir que podrá resolver solamente una parte de sus retos a través de este tipo de empresas, y siempre que el museo lleve una idea previa y meridianamente clara del papel de cada una de ellas en el plan museístico. Por ello, es fundamental fundar un proyecto museográfico que pretenda ser sostenible desde un diseño previo de cada caso, cuidadosamente elaborado, detallado y determinado por un equipo interno local estable y con la adecuada formación y asesoramiento, como necesario paso previo a recabar la participación de cualquier tipo de estamento externo.
En realidad el encargo de museos-llaves-en-mano a determinadas compañías es solo una manifestación más de lo que se ha dado en llamar outsourcing o externalización de servicios; un descubrimiento ideal para los departamentos de recursos humanos de las organizaciones que, lamentablemente, puede por el contrario causar estragos en la calidad de ciertos servicios y productos, como los propios de los museos de ciencia de intención transformadora. Las prebendas y derechos laborales que costosamente y a través de décadas han ido consiguiendo los colectivos de trabajadores son en la actualidad muy complicados de garantizar por parte de muchas organizaciones, sumidas en el contexto de una economía de base neoliberal que se caracteriza por su gran inestabilidad e incertidumbre y por una condición social que ha pasado de sólida a líquida, parafraseando a Zygmunt Bauman. El resultado es que gran parte de las organizaciones contemporáneas suelen ser muy reacias a contratar personal.
En este contexto sociolaboral la externalización parece una solución idónea para las organizaciones, tanto para no tener que contratar personal nuevo, como para delegar ciertas partes de la actividad profesional que resulten especialmente farragosas, complejas o demasiado comprometidas, tales como emprender la construcción de un museo de ciencia desde cero. Por su parte, algunas empresas especializadas en ofrecer servicios externalizados se apresuran a promover esta dulce sensación de comodidad en sus atareados clientes, ofreciéndoles amplísimos catálogos de servicios que les presentan como externalizables, a veces independientemente de que efectivamente sean externalizables o de que tengan capacidad efectiva para prestarlos realmente.
Los museos son probablemente uno de los tipos de establecimiento en los que la externalización ha entrado de forma tan intensiva como discutible. Entre otras cosas, la externalización de servicios parece una solución cómoda y práctica sobre el papel, pero a la hora de la verdad la gestión diaria de las empresas subcontratadas puede acabar siendo también muy complicada y absorbente para organizaciones con recursos limitados como son los museos de ciencia; eso por no hablar de ciertos momentos críticos relacionados con reivindicaciones sindicales internas de las empresas subcontratadas que afectan drásticamente al delicado equilibrio del funcionamiento diario del museo de ciencia.
A pesar de lo anterior puede parecer lógico que un museo externalice ciertos servicios tales como el de limpieza o el de seguridad, los cuales no tienen relación directa con el core business —competencia distintiva— del museo de ciencia. Pero es mucho más discutible aspirar a externalizar cosas tales como el desarrollo del lenguaje museográfico o los departamentos educativos, aspectos ambos que forman parte esencial del servicio de un museo y que constituyen su razón intrínseca de existir[5]. Sobre la estela de la aparente eficacia que aporta el llamado outsourcing a las organizaciones, entidades culturales tales como los museos —y sobre todo sus órganos directivos más elevados— corren el peligro de confiar en exceso en estos recursos de externalización y llegar a sobre-externalizarse, es decir, externalizar servicios que en realidad son profundamente nucleares del museo. Con ello no solo se arriesgan a perder gran parte de su identidad propia y vaciarse de contenido, sino que en algunos casos podrían llegar a incurrir incluso en ciertas irregularidades administrativas. De este modo por ejemplo, los equipos humanos de educadores de sala —un aspecto fundamental de la servucción del museo de ciencia contemporáneo— corren el riesgo de convertirse en un recurso exento a la gestión del museo, articulándose a través de empresas denominadas de servicios educativos, las cuales en ocasiones acaban desempeñando en realidad las funciones de una ETT a casi todos los efectos [6].
Pero sin duda la peor parte de la sobre-externalización de servicios en los museos es la intensa precarización laboral que puede inyectar en el sector museístico[7]. Una precarización que no resulta ser responsabilidad directa ni del museo ni de la empresa de servicios, sino que se corresponde con una atmósfera intermedia y profundamente abstracta creada por una confluencia de intereses que beneficia a ambos a corto plazo (museo y empresa de servicios), pero que a medio y largo plazo podría perjudicar profundamente al desarrollo del sector cultural en general y del sector museístico en particular.
Por una parte están las muy limitadas condiciones laborales que se ofrecen a chicos y chicas tan apasionados como entregados, pero que han recibido poca o ninguna formación y que hacen en los museos de explainers-para-todo. En la mayoría de las ocasiones estos profesionales apenas participan ni de los proyectos educativos del museo ni de los procesos de desarrollo de las exposiciones —las cuales reciben como un producto acabado al que deberán superponer su trabajo como buenamente puedan—. En muchos casos deberán resignarse a marchar del museo tan pronto encuentren otro empleo mejor, conscientes del poco recorrido laboral que un gremio así gestionado les depara, y perdiendo así el sector museístico talento a raudales casi diariamente.
Por otra parte está el profundo perjuicio que la sobre-externalización puede producir en las bases de recursos humanos de los museos de intención transformadora. La sobre-externalización puede cortar uno de los principales canales de acceso profesional a los museos de ciencia, que eran justamente las canteras de jóvenes explainers que empezaban en las salas e iban incorporándose a la profesión museística desde las bases[8]. Y sin nuevas generaciones adecuadamente formadas desde las bases ¿qué sector puede desarrollarse, mantenerse y prosperar? Afortunadamente los directivos ejecutivos de los museos de ciencia también tienen sus recursos y crean imaginativos mecanismos de gestión de recursos humanos sobre la base de construir equipos más o menos estables haciendo una especie de encaje de bolillos administrativo, tanto con las empresas de servicios externalizados como con los espesos sistemas de contratación de las organizaciones. Es frecuente que ambas cosas les lleguen impuestas desde sus estamentos directivos[9].
Tampoco lo dicho significa en absoluto que sea necesario contratar amplias plantillas fijas para hacer y sostener un museo de ciencia, sino sólo que el recurso más importante de un museo que pretenda una relevancia social es sin duda el humano y sin la adecuada flexibilidad, estabilidad, internalización y oxigenación a este nivel es poco el recorrido que puede esperarse del establecimiento. Los museos precisan formar buenos equipos mixtos, equipos en los que exista un adecuado equilibrio e interconexión entre personas internas estables y asesores cambiantes, entre expertos y personas más jóvenes que empiezan. Un equipo con profesionales adecuadamente formados y no solo con personas entusiastas a las que se atribuya cierta gracia u olfato para inventarse exposiciones; o bien personas que procedan de forma mal extrapolada de otros campos, aunque sean campos relacionados con la comunicación. Un equipo de personas formadas que entiendan y vibren apasionadamente con la causa social del museo. No se dice aquí nada nuevo: cualquier organización que funciona en la actualidad lo hace con este tipo de esquemas. Y un museo de intención transformadora que pretenda ciertos niveles de excelencia en la gestión e influencia social tiene también su mayor reto en la articulación de un equipo humano adecuadamente formado, dirigido y liderado.
El museo de ciencia contemporáneo no es solo el resultado de un proceso de contratación, sino que sobre todo es el resultado de un proceso de incubación. El equipo humano interno adecuadamente formado y vertebrado es el verdadero autor de un gran museo de ciencia de intención transformadora, y sólo desde este enfoque se puede concebir el museo como mucho más un servicio que un producto.
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[1] Para optimizar esta situación cabría plantearse la posibilidad de fragmentar las inversiones en los nuevos museos en distintas fases temporales. De esta forma no se ofertarían repentinamente cifras tan atractivas para las organizaciones especializadas en concursos suculentos, y además se contribuiría a enfocar el proyecto de museo desde un adecuado proceso de incubación progresiva y serena, con personal adecuadamente formado.
[2] Probablemente una de las cosas que más daña un proyecto museístico son las prisas y los calendarios imposibles. No es posible hacer una buena exposición o museo en cuatro días, por mucho que ello pueda parecer viable (ni tan sólo redoblando los recursos dedicados). Las exposiciones, entendidas como el producto propio de un lenguaje en el marco de un museo de ciencia de intención transformadora, precisan de una planificación a medio-largo plazo, pues deben discurrir con naturalidad en el contexto de un proceso de desarrollo progresivamente incubado y adecuadamente participado.
[3] Podría utilizarse sin problemas un coche que no llevara motor, aunque solo a condición de que se comprase en lo alto de una montaña. Solamente al llegar al llano el coche mostrará claramente cuáles son sus limitaciones.
[4] Tampoco fueron objeto de un concurso entre empresas ni el MIT, ni la Smithsonian ni el Celler de Can Roca.
[5] Muchos buenos restaurantes externalizan servicios tales como la limpieza o los temas administrativos, pero se conocen muy pocos casos en que subcontraten un cáterin para servir a sus clientes en las mesas, pues la elaboración de los platos en la cocina propia es justamente lo que caracteriza la experiencia en cada buen restaurante y por ello no se identifica como un servicio externalizable (podríamos imaginar cuál sería el futuro de un restaurante que pretendiera algún especial éxito o relevancia pero que no estuviera provisto de una buena cocina…).
[6] No se sugiere en absoluto que una empresa externa no pueda ofrecer muchos y buenos servicios a un museo de ciencia, pero en todo caso lo que nunca podrá dejar de hacer una empresa es comportarse como una empresa, y en muchos aspectos básicos el museo transformador precisa otro tipo de enfoques alternativos al propio del sector privado.
[7] La sobre-externalización puede penetrar con especial contundencia en los museos grandes. Los museos de ciencia más pequeños normalmente consiguen algo más de flexibilidad a este nivel, siendo ésta una de las más importantes ventajas de éstos frente a los museos grandes.
[8] Resulta paradójico que los museos de ciencia muestren tanto interés en poner medios para atraer jóvenes a las salas (un reto complicado hoy en día), pero luego les resulte tan difícil acoger en condiciones a los chicos —siempre jóvenes— que se interesan por trabajar en los museos empezando como explainers.
[9] Muchos directores de museos de ciencia, plenamente conscientes de la importancia de mantener un buen equipo humano adecuadamente formado y que disponga de cierta estabilidad, se han convertido en refinados gestores capaces de «internalizar» un pequeño equipo sobre la base de aprovechar hábilmente los pocos espacios de flexibilidad que les permite la externalización de servicios que se les impone desde las altas direcciones. Una situación realmente kafkiana que sugiere animar a los directivos intermedios para que no cejen nunca en su empeño diario de hacer comprender a los altos directivos las limitaciones y riesgos de la sobre-externalización.
